هاروارد بیزینس ریویو: همهٔ استراتژیهای کسبوکار در ۴ دسته جای میگیرند
مشکل اصلی چارچوبهای استراتژی این است که هرچند میتوانند به شما کمک کنند تشخیص دهید یک فرصت جذاب است یا یک استراتژی احتمال موفقیت دارد، اما معمولاً در خلق استراتژی کمکی نمیکنند؛ نه در شناسایی فرصت و نه در طراحی خود استراتژی. همانطور که گری همل، کارشناس نامدار استراتژی گفته است: «راز کثیف صنعت استراتژی این است که هیچ نظریهای درباره خلق استراتژی ندارد.»
این مقاله تلاشی است برای پر کردن این خلأ. بر پایه بررسی دقیق ادبیات مربوط به استراتژی و خلاقیت، همه استراتژیها را میتوان در چهار دسته جای داد؛ از کمخلاقانهترین تا خلاقانهترین.
شدتبخشیدن به مدل موجود
یک نمونه شاخص از این دسته، شرکت چینی شین (Shein) است؛ برندی که مفهوم «مد سریع» را تا نهایت گسترش داده است. در حالی که برندهای سنتی مانند زارا و H&M هر هفته حدود ۵۰۰ محصول جدید عرضه میکنند، شین روزانه ۱۰۰۰ محصول تازه معرفی میکند. قیمت محصولات شین نیز ۳۰ تا ۵۰ درصد پایینتر از رقبایش است. این شرکت هیچ فروشگاه فیزیکی ندارد و صرفاً از طریق وبسایت و اپلیکیشن فعالیت میکند. همچنین بیش از رقبا به هوش مصنوعی متکی است؛ چه در شناسایی روندها و چه در بهینهسازی تولید. نتیجه این فرمول چشمگیر بود: بین سالهای ۲۰۲۰ تا ۲۰۲۲ سهم شین از بازار مد سریع آمریکا از ۱۸ درصد به ۴۰ درصد رسید.
تقلید خلاقانه
نمونهای حتی افراطیتر، شرکت آلمانی راکت اینترنت (Rocket Internet) است که «تقلید خلاقانه» از خردهفروشان آنلاین موفق را در دستور کار قرار داد. این شرکت تاکنون بیش از ۱۰۰ کسبوکار جدید ایجاد کرده است، بیشتر در آمریکای لاتین، جنوبشرق آسیا، هند، چین، آفریقا و خاورمیانه. یکی از شاخصترین نمونهها جومیا (Jumia) است؛ خردهفروش آنلاینی که در ۱۱ کشور آفریقایی فعالیت میکند. رهبران جومیا استراتژی «فروشگاه همهچیز» آمازون را الگو گرفتند اما آن را با بازارهای آفریقا تطبیق دادند.
معاون خدمات مشتری جومیا توضیح داد: «ما آمازون را هدف قرار دادهایم و تلاش میکنیم کارها را شبیه آمازون انجام دهیم. اما محیط کسبوکار و چالشهای اینجا اجازه نمیدهد دقیقاً مدل آمازون را اجرا کنیم، بنابراین ناچاریم بسیاری چیزها را تغییر دهیم تا مناسب این محیط شود.» برای مثال، بهدلیل نبود زیرساختهای کافی لجستیکی، جومیا مجبور شد ناوگان تحویل اختصاصی خود را ایجاد کند. همچنین بهدلیل دسترسی محدود به اینترنت در مناطق روستایی، تیمهایی از نمایندگان فروش مجهز به تبلت تشکیل داد تا به مشتریان در ثبت سفارش کمک کنند.
ترکیب استراتژیها
مدیران و کارآفرینان بهندرت فراتر از صنعت خود نگاه میکنند؛ در حالی که استراتژیهای موفق در صنایع دیگر میتواند الهامبخش باشد. نمونه بارز، بستبای (Best Buy) در آمریکا است. سال ۲۰۱۲ که هوبِر ژولی مدیرعامل شد، بستبای در بحران بود: مشتریان برای کسب اطلاعات به فروشگاههایش میآمدند اما خرید را از آمازون انجام میدادند. به عبارتی، بستبای به شوروم آمازون بدل شده بود.
چهار سال بعد، والاستریت ژورنال نوشت: «بستبای کاری را کرد که بسیاری ناممکن میدانستند: مقابله موفق با حمله آمازون.» رمز این تحول، استراتژی «فروشگاه درون فروشگاه» بود که ژولی از ۲۰۱۳ اجرا کرد. بستبای تنها خردهفروش سراسری الکترونیک مصرفی باقیمانده بود. شرکتهایی مانند سامسونگ، مایکروسافت، اچپی، الجی و سونی فروشگاه اختصاصی نداشتند اما نیاز داشتند محصولات خود را در معرض دید قرار دهند. آنها با پرداخت هزینه، فروشگاههای کوچک برند خود را در داخل شعب بستبای ایجاد کردند. این مدل در صنعت الکترونیک نوآورانه بود، اما ریشهاش به دپارتماناستورها برمیگشت. فروشگاه فرانسوی «لو بون مارشه» اولینبار در ۱۸۵۲ چنین مدلی را پیاده کرده بود.
وقتی صنایع متفاوتتر باشند، قیاس سختتر میشود. نمونهاش هیلتی (Hilti)، تولیدکننده اروپایی ابزار. در میانه دهه ۲۰۰۰ بازار ابزار کالایی شده بود و کاهش قیمت یا بهبود کیفیت کافی نبود. هیلتی با الهام از صنعت لیزینگ، برنامه «ابزار درخواستی» را راهاندازی کرد: مشتریان بهجای خرید ابزار، حق اشتراک ماهانه میپرداختند و هر زمان به ابزار نیاز داشتند، آن را دریافت میکردند. این مدل سرمایهگذاری اولیه را حذف و دسترسی به ابزارهای جدید را آسان کرد.
از سوی دیگر، استراتژیهای تازه میتوانند با ترکیب ویژگیهای مدلهای موجود پدید آیند. اسپاتیفای نمونهای روشن است. این شرکت سوئدی که در ۲۰۰۸ راهاندازی شد، تا سال ۲۰۲۳ بیش از ۵۰۰ میلیون کاربر جذب کرد و پنج برابر اپلموزیک رشد داشت. فراتر از پخش موسیقی، اسپاتیفای بُعد اجتماعی به پلتفرم افزود: کاربران میتوانستند ببینند دوستانشان چه میشنوند، پلیلیست به اشتراک بگذارند و هنرمندان را دنبال کنند. همین ترکیب موسیقی و شبکه اجتماعی، حس تعلق و تعامل ایجاد کرد.
یا هافینگتن پست که در ۲۰۰۵ شروع به کار کرد. آریانا هافینگتن نوشت: «این یک رسانه اینترنتی تازه است که بخش اخبار لحظهای را با وبلاگی گروهی از خلاقترین ذهنها ترکیب میکند.» هافینگتن پست بسیاری از ویژگیهای روزنامه (خبرنگاران حرفهای، گزارشهای اصیل، راستیآزمایی) را نگه داشت اما بخش چاپ را حذف کرد و ویژگیهای وبلاگ مانند بهروزرسانی مداوم و تعامل با مخاطب را جایگزین نمود.
خلق از اصول اول
دسته چهارم، خلاقانهترین شکل استراتژی است: طراحی از صفر بر پایه اصول بنیادین. ایلان ماسک این رویکرد را چنین توصیف میکند: «مسائل را به حقایق بنیادیشان تقلیل دهید و از آنجا استدلال را آغاز کنید.» او برای اسپیسایکس ابتدا قصد خرید موشک دستدوم از روسیه را داشت اما بسیار گران بود. پس مسئله را شکست: چرا موشکها گراناند؟ کشف کرد هزینه مواد فقط دو درصد قیمت کل است. بنابراین مواد را مستقیم خرید و موشک را خودش ساخت.
این رویکرد فقط به صنعت هوافضا محدود نیست. ایربیانبی با همین منطق صنعت هتلداری را متحول کرد. پیشفرض غالب این بود که اقامت یعنی هتل. بنیانگذاران این فرض را شکستند و دو حقیقت دیدند: مسافران نیاز به مکان دارند و برخی افراد فضای خالی دارند. با اتصال این دو گروه، بازاری جهانی خلق کردند. در ابتدا سرمایهگذاران تردید داشتند، اما امروز مدل ایربیانبی الگویی برای صنایع دیگر هم شده است.
جمعبندی
چهار دسته استراتژی نیازمند سطح متفاوتی از دانش و خلاقیتاند. شدتبخشیدن به مدل موجود تنها شناخت همان صنعت را میخواهد. تقلید و ترکیب استراتژیها نیازمند آشنایی با صنایع دیگر نیز هست. اما خلق از اصول اول علاوه بر اینها، تفکر عمیق و بازاندیشی بنیادین میطلبد.
←لینک مقاله در هاروارد بیزینس ریویو
