هاروارد بیزینس ریویو: جذب مشتریان جدید بدون از دست دادن مشتریان قدیمی

در واکنش به فشار شدید برای رشد، بسیاری از شرکت‌ها به دنبال مشتریان جدید می‌روند. به‌ظاهر، گسترش پایگاه مشتری همیشه برای کسب‌وکار خوب است: خریداران بیشتر یعنی درآمد بیشتر و سهم بازار بالاتر. شرکت The North Face این مسیر را در دهه ۲۰۱۰ دنبال کرد، زمانی‌که به‌شدت به سمت استریت‌ور رفت تا در کنار ماجراجویان فضای باز سنتی، «کاوشگران شهری» را نیز جذب کند. پس از اضافه شدن این بخش جدید مشتریان، درآمد شرکت از ۲.۳ میلیارد دلار در ۲۰۱۵ به ۳.۶ میلیارد دلار در ۲۰۲۴ افزایش یافت.

اما هدف‌گیری یک بخش جدید همیشه به رشد منجر نمی‌شود. بسیاری از شرکت‌ها با چالش‌های جدی مواجه می‌شوند، وقتی‌که مشتریان جدید نیازها، ارزش‌ها، ترجیحات یا هویت‌هایی متفاوت از مشتریان فعلی دارند. گاهی این اقدام به‌طرز چشمگیری نتیجه‌ی معکوس می‌دهد: برند نه‌تنها مشتریان جدید را جذب نمی‌کند، بلکه مشتریان فعلی را نیز از دست می‌دهد. به‌جای گسترش کسب‌وکار، تصویر برند آسیب می‌بیند و پیامدهایی همچون تحریم مشتریان، سقوط قیمت سهام و کاهش درآمد رخ می‌دهد.

برای نمونه، فروشگاه‌های زنجیره‌ای Kohl’s در دهه ۲۰۱۰ تلاش کردند مشتریان جوان‌تر و کم‌حساس‌تر به قیمت را جذب کنند. آن‌ها فضای بیشتری از فروشگاه را به کالاهای نسبتاً گران برندهایی چون Sephora و Babies “R” Us اختصاص دادند و برای این کار از تنوع پوشاک با برند خود فروشگاه کاستند. این تغییر باعث شد وفاداران Kohl’s که به کالاهای ارزان‌قیمت وابسته بودند، ناراضی شوند. از ۲۰۱۸ تا ۲۰۲۵ درآمد شرکت ۲۰٪ کاهش یافت و قیمت سهامش ۸۹٪ سقوط کرد. بین سال‌های ۲۰۲۱ تا ۲۰۲۴، Kohl’s دو بار مدیرعامل خود را تغییر داد.

برندهایی چون Lands’ End، Etsy، Sephora، Bud Light، WeightWatchers و Starbucks نیز هنگام تلاش برای جذب مشتریان جدید با واکنش منفی مواجه شده‌اند. برخی توانستند دوباره اعتماد مشتریان سنتی را جلب کنند و برخی نه. اما داستان کلی یکسان است: هر زمان برندی برای رشد به دنبال جذب بخش‌های جدید باشد، خطر تعارض با مشتریان قدیمی را به جان می‌خرد. هرچه برند بزرگ‌تر شود، تنوع مشتریانش بیشتر و احتمال بروز تنش بالاتر می‌رود.

اجتناب از این مشکل یا حل آن هنگام وقوع نیازمند درک عمیق‌تر از روابط میان بخش‌های مشتری است.

چارچوب چهارگانه روابط میان بخش‌های مشتری

پژوهش‌های دانشگاهی، مطالعات موردی و تجربه‌ی مشاوره‌ای ما در صنایع گوناگون نشان داده که چهار نوع رابطه‌ی اساسی میان بخش‌های مشتری وجود دارد. در این مقاله آن‌ها را معرفی می‌کنیم، توضیح می‌دهیم چگونه تعارض‌ها به‌طور قابل پیش‌بینی از این روابط پدید می‌آیند و در ادامه شرح می‌دهیم چگونه می‌توان آن تعارض‌ها را شناسایی و رفع کرد.

دو عامل کلیدی ماهیت این روابط را تعیین می‌کند:

نوع ارزش دریافتی: آیا ارزشی که هر بخش از برند می‌گیرد مستقل و یگانه است (ارزش واگرا) یا به استفاده‌ی بخش دیگر بستگی دارد (ارزش همکارانه)؟

• نمونه ارزش واگرا: کارگران ساختمانی که بوت Timberland برای کار می‌خرند و جوانان شهری که همان بوت‌ها را با شلوار جین مد روز ست می‌کنند.
• نمونه ارزش همکارانه: خریداران و فروشندگان در eBay که هرچه دیگری بیشتر از پلتفرم استفاده کند، ارزش بیشتری دریافت می‌کنند.

حساسیت نسبت به سایر مشتریان: برخی بی‌تفاوت‌اند (مثلاً کشاورزانی که تراکتور John Deere می‌خرند و اهمیتی نمی‌دهند چه کسانی چمن‌زن می‌خرند). اما برخی تحت‌تأثیر دیگران قرار می‌گیرند مثبت یا منفی. هدفون Beats به دلیل استفاده‌ی هنرمندان و ورزشکاران محبوب شد، درحالی‌که Burberry با برچسب فرهنگی «chav» مشتریان اشرافی خود را از دست داد.

ترکیب این دو عامل چهار رابطه‌ی پایه را شکل می‌دهد:

• جوامع جداگانه (واگرا + بی‌تفاوت)

• جوامع مرتبط (همکارانه + بی‌تفاوت)

• بخش‌های ناسازگار (واگرا + تحت‌تأثیر)

• رهبری-پیرو (همکارانه + تحت‌تأثیر)

در ادامه مقاله، نمونه‌های واقعی از Nike، LinkedIn، Vine، Carhartt، Starbucks، Tiffany، Supreme، Bud Light، Levi Strauss، Ferrari، Home Depot و Six Flags بررسی می‌شوند که نشان می‌دهد هرکدام چگونه با فرصت‌ها و تعارض‌های این روابط مواجه شده‌اند.

انواع تعارض میان بخش‌ها

• تعارض کارکردی: وقتی استفاده‌ی یک بخش مانع تجربه‌ی بخش دیگر شود (مثل صف‌های طولانی مشتریان عجول Starbucks که تجربه‌ی «سومین مکان» را برای مشتریان آرام مختل کرد).

• تعارض تصویر برند: وقتی جذب بخش جدید معنای برند را برای مشتریان سنتی تهدید کند (مانند زیورآلات نقره‌ی Tiffany).

• تعارض هویتی کاربران: وقتی یک بخش دیگر نمی‌تواند از برند برای نشان دادن هویت خود استفاده کند (مانند اسکیت‌بردبازانی که از برند Supreme فاصله گرفتند).

• تعارض ایدئولوژیک: وقتی ارزش‌ها و باورهای بخش‌ها با هم در تضاد باشند (نمونه: بحران Bud Light پس از همکاری با اینفلوئنسر ترنس).

راهبردهای مدیریت تعارض

1. جدا کردن جوامع مشتری: از طریق کانال‌های ارتباطی مجزا، خطوط محصول متفاوت، یا طراحی فضاها (نمونه: تنوع فرمت فروشگاه‌های Starbucks).

2. ایجاد سلسله‌مراتب رهبر،پیرو: با استفاده از ساب‌برندها، قیمت‌گذاری یا خدمات اختصاصی (نمونه: ساب‌برندهای Levi’s و خدمات Pro در Home Depot).

3. کنار گذاشتن یک بخش: در شرایط خاص، حذف بخش کم‌سود یا مشکل‌ساز برای حفظ پایدار برند (نمونه: استراتژی Six Flags در افزایش قیمت و کاهش مشتریان تخفیفی).

4. ایجاد تعارض عمدی برای اهداف بزرگ‌تر: در موارد نادر، برندها آگاهانه وارد تعارض می‌شوند تا ارزش‌ها یا مأموریت خود را برجسته کنند (نمونه: NASCAR و پرچم کنفدراسیون یا Sesame Street و واکسن کرونا).

جمع‌بندی

مدیریت روابط مشتریان صرفاً فهرستی از کارهای اجرایی نیست؛ بلکه نیازمند بازاندیشی کامل در شیوه‌ی نگاه به رشد است. تصور سنتی که هر بخش مشتری را به‌صورت هدفی مستقل می‌بیند، ناکافی است. برندها باید بپذیرند که این بخش‌ها چگونه بر یکدیگر اثر می‌گذارند و هم ارزش می‌آفرینند و هم آن را نابود می‌کنند.

شناخت این روابط به شرکت‌ها کمک می‌کند از مین‌های خطر دوری کنند و همچنین فرصت‌های تازه‌ای بیابند. در نهایت، پذیرش این وابستگی‌هاست که امکان رشد پایدار را فراهم می‌کند.

←لینک مقاله در هاروارد بیزینس ریویو